Lönsamheten upp när jämställdhetsarbetet tog fart

När Per Wallentin tillträdde som koncernchef på Knowit för ungefär tio år sedan fick han möjlighet att påverka företagskulturen på riktigt. På den tiden var Knowit ett ganska mansdominerat och grabbigt bolag med endast en kvinna i koncernledningen.

– När jag ser tillbaka på den tiden var det nog många kvinnor som inte kände sig bekväma med att vara en del av Knowit. Jag tror även många män kände på det sättet eftersom långt ifrån alla män uppskattade den grabbiga kultur som vi hade då.

Per ville förändra kulturen och få kvinnliga medarbetare att upptäcka Knowit. Utgångspunkten var en strävan efter ett mer rättvist Knowit.

– När vi första gången började driva ett jämställdhetsprojekt försökte vi förklara för oss själva och för andra vad det var som behövde göras och vi började därför jobba mycket med numeriskt fokus och inte ett kulturellt fokus. Vi var övertygade om att vi själva skulle lyckas fixa det här i ledningsgruppen genom att komma med idéer på saker vi kunde göra på egen hand. Tyvärr var det inte något som visade sig vara lyckat så vi fick helt enkelt sopa det under mattan för att senare helt tänka om.

Fokus på förändringsledning och kulturprojekt blev startskottet

Knowit utvecklades på andra sätt men just den här frågan förblev orörd. Ett par år senare när man kände sig mer mogen och arbetat med andra saker kopplat till företagskulturen, kom jämställdhetsfrågan upp igen.

– Ungefär fyra år senare kände vi än en gång att vi behövde ta tag i frågan för det låg där och skavde. Skillnaden vi den här gången var att vi tog in och lyssnade på externa personer kring var det var vi behövde tänka på i vår organisation. Vår startpunkt för sex år sedan var att vi hade en kvinna i koncernledningen, 12 procent av alla lönesättande chefer var kvinnor och vi hade ungefär 25 procent kvinnliga anställda.

Man började med att ta in input från olika konsultbolag och individer som kunde mycket om de här frågorna och som hade gedigen erfarenhet kring förändringsledning kopplat till kulturprojekt med fokus på jämställdhet.

– Det första vi fick göra var att börja jobba med oss själva i ledningsgruppen, där vi skulle registrera alla de informella möten vi hade under en tremånadersperiod, det vill säga när jag träffade någon i hissen, vid kaffeautomaten och så vidare. Vem pratar jag med och vad pratar jag om? För mig var det oerhört jobbigt att få se resultaten av alla de här mötena. Det visade sig att jag pratade nästan uteslutande med män, och ännu jobbigare var att jag pratade nästan bara med män som delar samma intressen som mig – de som tycker om mountainbike och vindsurfing, två av mina största hobbyer och det är ju en mycket liten del av Knowit kan man säga.

Med den insikten stod det klart att det nu var viktigt att fokusera på att bredda kontaktnätet och prata med andra människor om andra saker, samt lägga energi och vikt på kommunikation med medarbetare.

– Jag blev varse om att den informella kommunikationen är oerhört viktig, och att prata med både män och kvinnor och inte bara fokusera på sånt som jag tycker är spännande och intressant. Att jag nu ägnat mer tid åt detta har verkligen gett effekt.

Vikten av personlig utveckling och kommunikation

Koncernledningen fick vidare utsätta sig själva för utmaningar och förändringar i deras egna beteende och sedan träna på det. Nästa steg blev att kommunicera med övriga organisationen om hur arbetet fortgick så att medarbetare också känner sig trygga med att ta ett steg i att utveckla och förändra sig själva.

– Det här var superviktigt, speciellt om man är en mansdominerad organisation som vi var då. Man behöver som individ våga se vad man gjort för fel bakåt i tiden och våga prata om det. Det får inte vara något stigmatiserande utan det är snarare någonting man kan vara stolt över att man klarar av och reflektera över.

Projektet har pågått under fyra års tid och det är fortfarande fullt fokus på att arbeta framåt för att det här ska fortsätta att fungera och ännu vet man inte hur länge arbetet fortsätter.

– Det är en utmaning i sig att hålla intresse och engagemang uppe. Viktigt för oss är också att vi arbetar med det jämställdhetsarbetet utifrån en vetenskaplig grund – vi vidtar åtgärder som det finns forskning på, med bevisad effekt. Projektet går inte ut på att vi ska bli jämställda utifrån ett numerär – det går ut på att vi ska bli jämställda utifrån kultur och det är en väldigt viktig skillnad för det driver olika typer av aktiviteter.

En annan del i arbetet som man fokuserat på är rekryteringsprocessen. I och med projektet har det blivit enklare att rekrytera än tidigare.

– Vi har arbetat mycket med hur vi skriver rekryteringsannonser. En dotterbolagschef hos oss fick hjälp med att skriva om sin annons och använde ett språk som tilltalar kvinnor på ett bättre sätt. På hans första annons sökte en kvinna tjänsten och 20 manliga. Efter att annonsen skrivits om, ökade inte bara antalet sökande med 50 procent, så många som 20 kvinnor sökte den rätt tekniska tjänsten, vilket även gav en jämn könsfördelning. Det här visar att det finns så otroligt mycket att göra i varje liten detalj.

Mentorprogram och utvecklingsprogram gav nya förutsättningar

Omvänt mentorprogram och utvecklingsprogram för kvinnliga ledare är två andra områden man fokuserat på.

– Omvänt mentorprogram fungerar på det sättet att den äldre medarbetaren får en yngre medarbetare av motsatt kön som mentor för att på det sättet förstå hur man ser på medarbetarskap, på organisationen, på vår bransch och andra saker utifrån ett yngre perspektiv. Vi får även värdefulla insikter mellan generationer som vi kan ta med oss. Utöver detta driver vi också ett eget utvecklingsprogram för kvinnor som vi kallar för GROW. Initiativet drog vi igång därför att vi hade en tro från början om att vi hade färre kvinnliga medarbetare på Knowit som ville vara chefer och som ville göra karriär, men när vi ställde frågan i vår medarbetareunderösning visade det sig att det inte stämde. Då behövde vi skapa förutsättningar för att det skulle kunna ske.

Fler kvinnor än män i ledningen

– Nu, några år senare och från att ha haft en kvinna i koncernledningen så är vi faktiskt fyra kvinnor och två män i koncernledningen. 2020-års AllBright-rapport släpptes nyligen och från att ha funnits på gröna listan är vi numera på den gula listan. Orsaken till detta är att vi nu är ojämnt fördelade åt andra hållet – vi har alltså för många kvinnor i koncernledningen för att det ska vara jämställt. Är bolaget fler än 60 procent kvinnor eller män i koncernledningen hamnar puttas man ner till gula listan. Men vi är fortsatt mycket glada och stolta över att ännu ha platsen som det mest jämställda börsnoterade bolaget tills dess att ett nytt bolag utses.  

Jämställdhetsarbetet har bidragit till en rad positiva saker. Lägre sjukfrånvaro och fler nöjda medarbetare än någonsin är två saker att lyfta.

– Vi har fler jämställda arbetsgrupper vilket i sin tur skapar fler nöjda medarbetare och det är inte bara kvinnor som är mer nöjda, även männen är nöjdare och trivs bättre i arbetsgrupperna. Vi har minskat problemet med långtidssjukskrivningar, framförallt hos kvinnor. Lägre personalomsättning nu än vi haft tidigare är extra glädjande eftersom vi framförallt haft ännu lägre personalomsättning bland kvinnor än bland män, vilket inte var fallet några år sedan. Det har hänt rätt mycket och alla de här sakerna driver lönsamhet för oss också. Milstolpen för oss var såklart att vi 2019 fick priset från AllBright som börsens mest jämställda bolag.

– Det är en gåta för mig att faktiskt inte fler använder jämställdhetsarbetet som är ett relativt snabbt och kraftfullt verktyg för att driva resultat. Jag hoppas och tror att vi får se mer av det här framöver. Finns det ett uns av osäkerhet kring utfallet räcker det med att titta på lönsamhetsaspekten.

Pers tips till andra som vill ta nästa kliv i jämställdhetsarbetet:

• Lita på forskningen och ta hjälp utifrån.
• Identifiera och kommunicera nytta.
• Ledarskap är avgörande. Bemöt motstånd och våga ta diskussionen, men på ett ödmjukt och bra sätt utifrån att det inte finns någon mening med att lägga för mycket tid på att gnälla på vad människor har gjort för fel tidigare. Använd det istället som en hävstång kring att fundera på vad det fick för problem, och vilka möjligheter man har framåt genom att skapa andra beteenden som man kanske hellre skulle vilja ha.
• Engagera entusiaster. I vår bransch funkar det väldigt bra att visa begrundande strukturer och ta fram mycket data och berätta hur saker och ting förhåller sig till varandra utifrån ett teoretiskt perspektiv.